Entretien avec le nouveau CEO de BLS

Le début

Dani, tu occupes le « poste de pilotage » de BLS depuis le 1er septembre. Comment se sont passés tes débuts ?

J’ai été en contact avec Dirk, mon prédécesseur ad intérim, avant mon arrivée, ce qui m’a permis d’aborder certaines choses. Le jour de mon arrivée officielle, j’ai été chaleureusement accueilli. Une de mes premières activités : faire la connaissance d’un maximum de collaborateurs sur leur lieu de travail. Il est important pour moi de travailler sur un pied d’égalité – ce n’est qu’en tirant à la même corde que nous pouvons maintenir BLS sur la bonne voie.

Défis

Quels sont les défis que tu as rencontrés pendant cette période ?

Très clairement, apprendre à connaître BLS et comprendre le fonctionnement de ce système de TP unique en Suisse. Ce n’est qu’en comprenant BLS et les TP avec leurs législations spéciales et leurs réglementations par les pouvoirs publics, les commanditaires et la clientèle que je vais pouvoir relever les défis.

Quels sont ceux auxquels BLS doit s’attaquer ?

BLS est tout aussi complexe que le système des TP. D’une part, c’est dû à des circonstances externes, d’autre part la complexité est « faite maison ». Avec le projet « Dreiklang », nous créons de la transparence grâce à des processus de gestion financière continus et, par conséquent, un paramètre de pilotage stratégique important. Ainsi, nous pouvons placer BLS sur la voie du succès à long terme.

Concrètement, je souhaite simplifier et rendre plus transparentes les étapes de travail dans le domaine des commandes, afin que nous puissions être plus efficaces et traiter plus rapidement les processus d’offres. Cela nous aidera également à entretenir de meilleures relations avec les cantons commanditaires. Nous avons aussi besoin d’un système de gestion et de planification des ressources plus moderne. Je souhaite renforcer nos compétences en matière de projets d’infrastructure, afin que nous puissions être mieux préparés aux appels d’offres et les aborder de manière plus professionnelle. Nous devons être mieux à même d’évaluer les risques et de prendre en compte d’autres caractéristiques telles que la qualité et l’expérience lors de l’attribution des contrats.

Quels sont les défis auxquels l’ensemble du secteur doit faire face ?

Il y a bien sûr le Covid-19. Ce virus a accéléré le développement de formes de travail alternatives, comme le travail à domicile. Cela signifie pour nous moins de déplacements pendulaires. En revanche, la « nouvelle normalité » montre que les chiffres vont augmenter dans le tourisme. Nous n’avons pas encore de recette miracle, mais nous aborderons ce « décalage » en cherchant ensemble des solutions et en les mettant en œuvre. Là-dessus, je fais confiance à BLS.

Et puis il y a d’autres thèmes comme l’infrastructure, les ateliers, les places de stationnement, les pénuries de personnel, etc. qui concernent toute la branche.

Trafic grandes lignes

Parlons du trafic grandes lignes. BLS va-t-il bientôt formuler de nouvelles revendications ?

BLS est un acteur important du trafic grandes lignes et tient à le rester. Il faut une approche moins compétitive et nettement plus de dialogue que par le passé. Mais la concurrence est importante : nous nous développons grâce à des impulsions réciproques et en nous lançant des défis. Nous devons par exemple nous serrer les coudes en ce qui concerne la répartition modale - la part du rail dans l’ensemble du trafic en Suisse. Ensemble avec d’autres prestataires, nous pouvons réussir à attirer plus de gens vers le train.

Et quel sera le rôle du personnel ?

Au cours des 15 prochaines années, 60% du personnel actuel de BLS partira à la retraite. Assurer le savoir-faire et combler les lacunes qui apparaîtront dans le personnel est un énorme défi. Il faut un développement stratégique du personnel afin d’éviter tout goulot d’étranglement. Le personnel est notre ressource la plus précieuse

À propos de personnel

Par le passé, on a trop économisé sur le personnel en réponse à l’échec de certains projets, c’est en tout cas l’impression qu’a transfair. Qu’en penses-tu ?

Bien sûr, nous devons produire nos services à des coûts raisonnables. Mais le contre-levier en cas d’échec d’un projet ne doit pas être en premier lieu le personnel. Je ne peux pas promettre qu’il n’y aura jamais de programmes de réduction des coûts. Mais le cas échéant, il faudra les mettre en œuvre intelligemment et ne pas s’attaquer qu’au personnel

CCT BLS

Dans le cadre du partenariat social, nous négocions les conditions de travail de BLS avec la CCT. L’actuelle CCT existe depuis longtemps. Pour transfair, le moment serait venu de la renégocier et de parler par exemple d’un nouveau système salarial. Quelle est ta position à ce sujet ?

Je trouve important que nous ayons des conditions de travail attractives et que nous mettions en œuvre la CCT comme prévu. Mais il ne faut pas oublier de l’adapter à l’évolution des besoins. Il convient d’aborder des thèmes d’actualité et de créer de nouvelles conditions, dans le dialogue.

Il sera également intéressant de s’attaquer au système salarial. Chaque système a des avantages et des inconvénients. C’est dans le dialogue que nous devrons trouver celui qui est idéal pour BLS et pour ses salariés.

Partenariat social idéal

Quand il s’agit du personnel, transfair est toujours impliqué en tant que partenaire social. Qu’est-ce que le partenariat social idéal pour toi ?

Un partenariat social doit être empreint d’un dialogue constructif, mais aussi critique. Pour la compréhension mutuelle, il est important de pouvoir se mettre à la place de l’autre. Les champs d’action doivent être abordés de manière ouverte et objective pour trouver des solutions pragmatiques dans le cadre d’une discussion.

Comment évalues-tu transfair en tant que partenaire social ?

Ma première rencontre avec transfair a eu lieu avec Bruno Zeller, votre responsable de branche, lors du congrès de l’UTP en septembre. Il est venu vers moi et nous avons entamé la conversation. Cette première impression se confirme dans la collaboration : je perçois transfair comme un partenaire social actif qui communique d’égal à égal et mène un dialogue critique, mais extrêmement constructif. C’est ainsi que je conçois le partenariat social. Selon la devise : « on récolte ce que l’on a semé ».

À propos Daniel Schafer

Daniel Schafer est né en 1967 et a grandi à Berne. Après le gymnase, il a fait des études d’ingénierie à l’EPF. Il a longtemps travaillé dans le secteur de l’énergie, chez Alstom et dans les services industriels de Berne. Cet épicurien qui apprécie la bonne chère et le vin est marié et père de deux enfants désormais adultes. Il aime se retrouver dans la nature pour faire des randonnées ou du vélo électrique dans les montagnes. Son amour du train se trouve aussi dans ses loisirs : les trains miniatures.