Buona gestione, cattiva gestione: la leadership nei TP

Il 7 novembre scorso nella sala 5 del Cinema Rex di Thun non erano in programma film. Ma anche quel giovedì aleggiava un’atmosfera di suspense ed emozione e si poteva assistere a dialoghi arguti. Il contesto: il congresso di categoria Trasporti pubblici 2024 di transfair. Il tema centrale: la leadership, buona e cattiva gestione aziendale.

I temi che tengono occupati transfair e i TP

All’inizio del congresso, il responsabile della categoria Bruno Zeller ha dato uno sguardo al passato e al futuro, concentrandosi sui temi scottanti che occupano attualmente transfair. 

• Liberalizzazione del traffico ferroviario viaggiatori internazionale: «il nostro obiettivo principale è di garantire buoni standard sociali anche presso i potenziali fornitori stranieri», ha sottolineato Bruno Zeller. A questo scopo esiste una direttiva dell’Ufficio federale dei trasporti. «Tuttavia, è assai scarsa e deve essere ampliata. Nel migliore delle ipotesi, gli standard saranno innalzati al livello del CCL delle FFS».
  
  
• Scarsi mezzi finanziari: per la copertura delle perdite dovute al Covid nel trasporto a lunga distanza, la Confederazione ha messo a disposizione meno finanziamenti di quanto auspicato. Inoltre, nei prossimi anni intende investire troppo poco denaro nei trasporti pubblici, tanto per la manutenzione dell’infrastruttura ferroviaria quanto per il trasporto merci, in conformità alla legge sul trasporto di merci. «E anche nel traffico regionale viaggiatori si vuole risparmiare», spiega Bruno Zeller. transfair è contrario.
  
  
• Negoziazioni salariali 2025: transfair si è posto come obiettivo un aumento salariale del 2-3 per cento. Le trattative salariali con le FFS sono già state avviate. «Come previsto, le posizioni dei partner sociali sono molto distanti», sottolinea Bruno Zeller.
• Più sicurezza nei trasporti pubblici: transfair è partner della campagna delle FFS «Viaggiare insieme con rispetto», la quale sta per essere lanciata. «I servizi di sicurezza come la polizia dei trasporti delle FFS devono essere rafforzati», dice Bruno Zeller.

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«Dobbiamo discutere sui valori!»

Dopo le informazioni fornite dal responsabile di categoria, la palla è poi passata ai circa 70 partecipanti del congresso: in una votazione hanno approvato, praticamente all’unanimità, sia l’apertura dell’assemblea annuale a tutti i membri sia la riconferma dell’attuale comitato di categoria.

Subito dopo, Leonardo Spata, responsabile per la formazione continua rivolta ai dirigenti delle FFS, nella sua presentazione argomenta a favore di meno armonia. Ovviamente, non si riferisce al voto in sala, bensì alla comunicazione tra le collaboratrici e i collaboratori da una parte e i dirigenti dall’altra. Leonardo Spata è convinto: «è dagli attriti che nasce l’autenticità». Anche lui, a sua volta, è stato un dipendente scomodo che discuteva sugli obiettivi con il proprio superiore, che in seguito lo ha nominato suo vice. «Mi ha conferito la responsabilità di contribuire alla definizione degli obiettivi e questo mi ha segnato».

Oggi Leonardo Spata forma i dirigenti delle FFS alla comunicazione e alla leadership basata sui valori. I valori aziendali delle FFS ne rappresentano solo il fondamento. «Dobbiamo discutere sui valori, è così che prendono forma». In fondo, ognuno di noi interpreta in modo differente, a seconda delle circostanze e delle esigenze. Solo se i dirigenti entrano in un dialogo con i propri dipendenti è possibile raggiungere gli obiettivi comuni e portare a destinazione in tutta sicurezza sia le persone e che le merci.

Quanto è efficiente la leadership delle FFS, signor Jordi?

Ma qual è la qualità dei dirigenti delle FFS su una scala da 1 a 10? «Tra 7 e 8», sostiene durante la tavola rotonda del pomeriggio il responsabile delle risorse umane delle FFS Markus Jordi, basandosi sui risultati emersi dall’ultimo sondaggio svolto tra il personale. Il CEO della BLS Daniel Schafer e quello delle Ferrovie dell’Appenzello Thomas Baumgartner assegnano alle proprie aziende entrambi il voto 8. Thomas Baumgartner precisa e attribuirebbe alla sua impresa addirittura un 8,5. Le Ferrovie dell’Appenzello ritengono che la propria leadership sia buona. «In altri ambiti dobbiamo recuperare un po’ di terreno».

«A livello del gruppo, la situazione è sempre straordinaria, ma nei singoli settori e nei team siamo costretti a constatare enormi problemi con i dirigenti», lamenta Bruno Zeller. Markus Jordi controbatte: «Nelle FFS lavorano circa 3500 superiori. Se 350 non fanno il loro lavoro come si deve, non è che il dieci per cento».

La cultura dell’errore è realizzabile solo limitatamente

Ciononostante tutti concordano sul fatto che tra le gerarchie esistono alcuni «strati d’argilla», soprattutto nelle aziende più grandi, come le FFS o la BLS. In quest’ultima, ad esempio, gli errori commessi dai dirigenti spesso non vengono a galla. «C’è una estrema paura di commettere errori», sottolinea Daniel Schafer. Di conseguenza, gli errori vengono occultati. «In questi casi non posso che ribadire l’importanza di sviluppare la cultura e dire alle collaboratrici e ai collaboratori: ‘potete fare errori, ma dovete trarne un insegnamento!’». In un settore in cui uno sbaglio può avere conseguenze fatali, la cultura dell’errore comporta sempre anche dei limiti. «Certi errori non devono accadere», afferma Schafer. «Altri invece sì, a me succedono tutti i giorni».